Systemic Solutions

Modelle des Verstehens und der Orientierung

Im systemischen Denken spiegeln sich die in Strukturen, Prozessen und im individuellen Denken und Handeln des Mitarbeiters verborgenen Werte im Dreieck des Vertrauens, der Ordnung und des Wissens.

Abbildung nach Matthias Varga von Kib√©d (Quelle: SySt¬ģMedia, https://www.systmedia.com/)

Vertrauen ist unerl√§sslich f√ľr ein gutes und produktives Miteinanderarbeiten. Ein Unternehmen, in dem Misstrauen allgegenw√§rtig ist, wird auf Dauer nicht √ľberleben. Das Wissen, das jeder einzelne ins Unternehmen bringt, und dessen W√ľrdigung ist Basis f√ľr die Zukunftsf√§higkeit eines Unternehmens. Zum dritten braucht es Ordnung in Gestalt transparenter Strukturen und Prozesse.

Diese drei Eckpunkte sind wiederum Basis des f√ľnfstufigen Modells des Erkennens von Werten und F√∂rderungswertem im Unternehmen. Im systemischen Verst√§ndnis setzt jede Entwicklung, ob Organisationsentwicklung, Entwicklung von Teamkompetenzen oder St√§rkung der F√ľhrungskraft bei diesen Prinzipien bzw. Verst√§ndnisebenen an. Nicht die Diagnose des Mangels steht hier im Fokus des miteinander Arbeitens und sich Ann√§herns, sondern die schrittweise wachsende Anerkennung, Wertsch√§tzung und W√ľrdigung dessen, was der oder das andere ist und zum gemeinsam Wachsenden beitr√§gt. Der Andere kann das (potentielle) Partnerunternehmen sein, Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte aber auch Strukturen und Prozesse.


Ebene 0: Das Grundprinzip der Nichtleugnung

Es ist zutiefst menschlich, Dinge nicht wahrhaben zu wollen oder zu leugnen, die einem nicht angenehm sind. Das kann den gegenw√§rtigen Zustand des Unternehmens betreffen; es kann das bewusste oder unbewusste Hinausdr√§ngen eines Kollegen sein (s. Verst√§ndnisebene 1), der vermeintlich nicht zum Unternehmen oder dem Team passt oder es kann auch das Leugnen bestimmter Statuszugeh√∂rigkeiten und gewachsener Rechte im Unternehmen bedeuten (s. Verst√§ndnisebene 2), etwa wenn √§ltere Kollegen systematisch durch j√ľngere verdr√§ngt werden.

Ebene 1: Das Recht auf Zugehörigkeit

‚ÄěMeine Firma ist mein zweites Zuhause‚Äú, dieses Empfinden ist Indiz f√ľr Mitarbeiter, die wirklich gern zur Arbeit gehen, weil sie sich dort angenommen und in ihrem K√∂nnen gesch√§tzt f√ľhlen. Jeder Mitarbeiter, der seinem Unternehmen gut und gern dient, hat dieses Recht auf Zugeh√∂rigkeit. Wird es verletzt, etwa durch Mobbing oder durch ungerechte Einstufung in Position und Gehalt, entsteht ein Riss im feinen Geflecht des Miteinanders am Arbeitsplatz. Es ist wie eine Wunde, die nicht heilt, wenn sie nicht fr√ľhzeitig erkannt und behandelt wird, sie entz√ľndet sich und bef√§llt auch andere K√∂rperteile. Auf das Unternehmen bezogen kann sich verletzendes Verhalten zum Normalzustand entwickeln, bis allgemein eine Atmosph√§re des Misstrauens und der Angst entsteht.

Eine besondere Note erh√§lt das Recht auf Zugeh√∂rigkeit, wenn wir es am Beispiel des Unternehmensgr√ľnders durchdenken. ¬†Der Gr√ľnder eines Unternehmens hinterl√§sst Spuren, dies zu w√ľrdigen kennzeichnet im systemischen Verst√§ndnis der Bogen von der Vergangenheit √ľber die Gegenwart zur Zukunft.

Ebene 2: Die Anerkennung der zeitlichen Reihenfolge

Eine junge F√ľhrungskraft hat neu in der Firma begonnen und will nun beweisen, wie innovativ sie das Unternehmen voranbringt; alles Alte wird als √ľberholt und nicht mehr wertvoll abgeschafft, etwa gewachsene Prozesse des miteinander Arbeitens. Diese F√ľhrungskraft wird nach k√ľrzester Zeit einer Mauer der Abwehr, der Angst und des Schweigens gegen√ľberstehen. Auch hier geht es um W√ľrdigung und Wertsch√§tzung dessen, was war und was ist. Wie es gelingen kann, das Alte mit dem Neuen zu vers√∂hnen, kann Teil eines F√ľhrungskr√§fte-Coachings oder auch eines Workshops sein, etwa f√ľr die Entwicklung des Teams.

Ebene 3: Die Ber√ľcksichtigung von Einsatz und Hierarchie der Verantwortung

In jedem Unternehmen gibt es das Bed√ľrfnis nach Anerkennung bestimmter Leistungen, die einer erbracht hat. Kollege A. etwa hat mit viel Enthusiasmus eine bestimmte Produktlinie f√ľr sein Unternehmen erarbeitet; als diese durch eine Vielzahl von Gr√ľnden, die A. nicht beeinflussen konnte, floppt, r√ľmpfen die Kollegen im Unternehmen die Nase, ‚ÄěDeine Idee war nichts wert‚Äú. Solche Missachtung kann eine Arbeitsatmosph√§re vergiften; Kollege A. hat f√ľr seine Idee und seinen Einsatz Achtung verdient.

Ebenso sehnen sich Menschen nach klaren Strukturen, nach der Zuordnung, wer ist f√ľr was verantwortlich und in welchem Umfang. Hierarchien sind ein Abbild solcher Strukturen, mit denen Menschen Transparenz erreichen wollen. Dann m√ľssen Hierarchien aber auch sachgerecht und verantwortungsvoll wahrgenommen werden. Das Aufdecken von Schieflagen und mangelnder W√ľrdigung anderer als auch eigener Aufgabengebiete kann beispielsweise gut in einem Workshop bearbeitet werden.

Ebene 4: Der Vorrang höherer Leistungen und Fähigkeiten

Die vom Kollegen A. mit viel Engagement vorangetriebene neue Produktlinie f√ľr das Unternehmen ist erfolgreich am Markt. Als der Vorstand davon erf√§hrt, will er wissen, welcher Mitarbeiter das geschafft hat. A‚Äės Vorgesetzter behauptet, es sei seine Idee gewesen und nur durch seine stetige √úberpr√ľfung sei seinem Mitarbeiter das erfolgreiche Produkt gelungen. A. ist zutiefst verletzt, traut sich aber auch nicht, dem Vorstand die Wahrheit zu sagen, weil er f√ľrchtet, dass man ihm dort keinen Glauben schenkt und er wom√∂glich noch seinen Arbeitsplatz verliert. Eines aber wei√ü er jetzt: Nie wieder wird er sich f√ľr die Firma engagieren. Solche Missachtung und Ausnutzung von Kollegenleistungen und F√§higkeiten k√∂nnen die gesamte Arbeitsatmosph√§re wie ein Krankheitserreger infizieren, denn A wird seinem Unmut unter Kollegen Luft machen und ohnehin wissen etliche Kollegen, dass die neue Produktlinie allein A‚Äôs Sch√∂pfung ist.


Meta-Ebene 5 (Rangfolge, Ausgleich und Zeit):

  • Die Rangfolge systemischer Grundprinzipien

Die verschiedenen Verständnisebenen der Wertschätzung sind bewusst so angeordnet. Sie bauen aufeinander auf. Dies wird ganz deutlich, wenn man die umgekehrte Perspektive der Missachtung einnimmt: Ein Unternehmen wird kaum herausragende Leistungen (Ebene 4) von seinen Mitarbeitern erwarten können, wenn es deren Einsatz (Ebene 3) nicht wertschätzt.

Nach Matthias Varga von Kibéd (in Anlehnung an die Quelle: Teamsyntax, Elisabeth Ferrari)

  • Der Ausgleich zwischen Geben und Nehmen

Kollege A., der die neue Produktlinie entworfen hat, die nun zum Verkaufsschlager des Unternehmens geworden ist, freut sich nat√ľrlich √ľber die Wertsch√§tzung seines Engagements und seiner Idee. Er wird aber erwarten, dass er f√ľr die Gewinne, die das Unternehmen nun macht, bef√∂rdert wird. Wenn dies geschieht, wird A. auch weiterhin seine Kreativit√§t und Schaffenskraft gern in den Dienst des Unternehmens stellen. Dies ist ein Beispiel eines ausgleichenden Gebens und Nehmens. Geben und Nehmen kann sich in sehr vielen Varianten zeigen, wichtig ist immer die Balance, die auch ein Zeichen von Wertsch√§tzung ist.

  • Den Bogen spannen von der Vergangenheit √ľber die Gegenwart zur Zukunft

Ob es um die St√§rkung von F√ľhrungskraft geht, um das Entwickeln von Teamkompetenzen: Je bewusster sich die Handelnden des Bogens Vergangenheit, Gegenwart, Zukunft sind, desto stabiler ist das Fundament des Vorhabens.

  • Was bringen wir aus der Vergangenheit mit?
  • Wie gestalten wir unsere Gegenwart?
  • Was soll die Zukunft uns bringen?

Niemand kann Zukunft vorhersagen; wir k√∂nnen aber Grundlagen schaffen, um Zukunft zu planen und ein St√ľck weit auch zu gestalten.

  • Zu diesen Grundlagen geh√∂rt die Vision; die Menschheit w√§re in ihrer Entwicklung nicht dort, wo sie jetzt ist, wenn nicht Vision√§re bisher Undenkbares denkbar gemacht h√§tten, etwa dass die Erde keine Scheibe, sondern eine Kugel und Teil unseres Sonnensystems ist, oder dass der Mensch die Schwerkraft √ľberwinden kann.
  • Die Vision verleiht Gedanken Fl√ľgeln; dann aber ist wieder die Erdung erforderlich; der erw√ľnschte Zustand bewegt sich bereits wieder im Rahmen des aktuell Vorstellbaren;

ganz bodenst√§ndig wird die Zukunftsplanung dann mit der Bestimmung des naheliegenden Ziels. Dieses ist realisierbar und bietet nun den Boden, um von dort aus m√∂glicherweise zum erw√ľnschten Zustand zu gelangen und vielleicht eines Tages sogar die Vision mit Leben zu erf√ľllen.

in Anlehnung an 9/12-Felder-Schema nach SySt¬ģ